«Führungskraft»
Warum dieser Begriff in die Irre führt.
Hand aufs Herz: Sprechen Sie in Ihrem Betrieb auch immer noch von «Führungskräften»?
Haben Sie sich schon mal Gedanken dazu gemacht, woher dieser Begriff kommen könnte?
Kennen Sie auch Aussagen, die beginnen mit: «Wir Führungskräfte müssen…»?
Der Begriff «Führungskraft»
Der Begriff «Führungskraft» ist sprachlich und historisch interessant, weil darin bereits ein bestimmtes Verständnis von Führung steckt.
Eine kurze Erklärung für die Herkunft
«Führungskraft» ist eine Zusammensetzung aus Führung und Kraft. «Führen» geht auf althochdeutsch fuoren zurück und bedeutete ursprünglich etwa «in Bewegung setzen», «bringen», «geleiten». Eine Führungsperson ist demnach zunächst jemand, der andere irgendwohin führt.
«Kraft» bedeutet hier weniger körperliche Stärke als wirksame Person bzw. Arbeitskraft – ähnlich wie in «Fachkraft», «Lehrkraft» oder «Arbeitskraft». Eine Führungskraft ist also zunächst schlicht eine Person, die Führungsaufgaben wahrnimmt.
Der Ausdruck selbst ist vergleichsweise jung. Er verbreitete sich vor allem im 20. Jahrhundert in der Wirtschafts- und Verwaltungssprache. Ältere Begriffe waren etwa Vorgesetzter, Leiter, Direktor, Chef oder Offizier.
Interessanter ist das darin enthaltene Führungsverständnis.
«Führungskraft» bezeichnet typischerweise nicht eine Tätigkeit, sondern eine Personengruppe innerhalb einer Organisation: Es gibt Mitarbeitende und es gibt Führungskräfte. Damit wird Führung zunächst an Position, Verantwortung und Hierarchie gebunden.
Das unterscheidet den Begriff beispielsweise von «Führung» als sozialem Prozess. Aus heutiger organisationspsychologischer Perspektive kann Führung auch entstehen, ohne dass jemand formal Vorgesetzter ist: durch Expertise, Initiative, Orientierung, Moderation oder Einfluss.
Und Sie? Wie stehen Sie zum Begriff "Führungskraft"?
Wir sind der Meinung, dass der Begriff eine überholte Ansicht von Führung darstellt.
Die Führung erzeugt die Leistung nicht selbst. Ihre Aufgabe besteht im Wesentlichen darin, Bedingungen zu schaffen, unter denen die Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft der Mitarbeitenden wirksam werden können.
Die Führungskraft ist auch nicht die Quelle der Motivation. Führung kann vielmehr Bedingungen schaffen, unter denen die vorhandene Motivation und Kompetenz der Mitarbeitenden zur Wirkung kommen.
Daraus ergibt sich ein anderes Führungsverständnis
Man könnte zwei Modelle unterscheiden:
Traditionelles Führungsverständnis | Alternatives Führungsverständnis |
Die Führungskraft erzeugt Kraft. | Die Mitarbeitenden verfügen über Potenzial. |
Führung motiviert Mitarbeitende. | Menschen bringen Motivation mit bzw. entwickeln sie in ihrer Arbeit. |
Führung gibt Richtung und kontrolliert. | Führung schafft Orientierung und geeignete Rahmenbedingungen. |
Mitarbeitende sind Leistungserbringer. | Mitarbeitende sind Kompetenz- und Wissensträger. |
Führung bewegt Menschen. | Führung ermöglicht Menschen, wirksam zu werden. |
Macht liegt primär in der Hierarchie. | Leistungsfähigkeit entsteht im Zusammenspiel von Menschen und Organisation. |
Das führt zu einer interessanten Umdeutung:
Die entscheidende «Kraft» einer Organisation sitzt nicht oben in der Hierarchie. Sie ist über die Organisation verteilt.
Führung wäre dann weniger Kraft als vielmehr Gestaltung von Bedingungen, unter denen diese verteilte Kraft wirksam werden kann.
Für die Gestaltung dieser Bedingungen finden wir die Formel «Können – Wollen – Dürfen» sehr stark. Daraus ergibt sich die folgende Ableitung:
Organisationale Leistung entsteht vereinfacht aus
Kompetenz × Motivation × Handlungsspielraum
der Mitarbeitenden.
Führung kann alle drei beeinflussen – aber sie besitzt sie nicht.
Kompetenz und ein wesentlicher Teil der Motivation liegen bei den Mitarbeitenden; Führung und Organisation können insbesondere den Handlungsspielraum und die Rahmenbedingungen gestalten.
Zusammenfassung
Unsere sprachliche und inhaltliche «Kritik» am Begriff könnte damit so zusammengefasst werden:
«Führungskraft» oder die vermeintliche Kraft der Führung lenkt unsere Aufmerksamkeit an die falsche Stelle. Die interessante Frage ist nicht, «Wie stärken wir unsere Führungskräfte?», sondern:
«Wie gestalten wir Führung so, dass die relevanten Kräfte in unserer Organisation ihre bestmögliche Wirkung entfalten können?»
Für die Entwicklung einer zeitgemässen Führungskultur wäre das unseres Erachtens ein ziemlich tragfähiger Ausgangspunkt.
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